近几周，波罗的海航空（BT）创下了历史上最高的上半年收入，并实现了盈利，同时也在准备首次公开募股（IPO）。

波罗的海航空的首席执行官MartinGauss表示：“我现在的工作重点是把航空公司带上股市。”

然而，时间回到年，波罗的海航空（BT）的处境就大不相同了。无论是提供的服务、机队还是财务状况，都面临着巨大的挑战。它陷入了困境，急需尽快进行重组。

MartinGauss在年接任波罗的海航空的首席执行官，并与股东们一起制定了一个名为“ReShape”的重组计划，旨在让公司恢复盈利。

SiddharthGanesh记者与MartinGauss（波罗的海航空CEO）进行了一次交流，探讨了“ReShape”项目以及让一家航空公司从亏损走向盈利所需要的努力。

记者：你在年加入波罗的海航空，当时它正处于财务危机中。“ReShape”是为了让航空公司恢复盈利而制定的重组计划。你当时有什么想法，你是怎么决定加入波罗的海航空（BT）的？

波罗的海航空CEO：当我刚来的时候，我并没有完全了解发生了什么，这些我都是在头几周内发现的。我在四周后提出了一个解决问题的策略，并向董事会提交了报告。

我们建议缩小航空公司的规模，并让它重新盈利，而不是完全关闭它。我们雇佣了顾问来帮助实施ReShape，并用它来重组。

就我个人而言，我刚来时意识到的问题是，太多的机票以太低的价格出售，而成本却没有得到覆盖。这种情况已经持续了多年，而且太过分了。市场上有太多便宜的机票。

“ReShape是一份非常详细的文件，有数百页之多，涵盖了航空公司的多个领域，如收入管理、分销和地面运营等。它旨在改变航空公司的窘境。”

MartinGauss,波罗的海航空首席执行官

记者：所以问题是太多便宜的机票，而不是外部因素，比如高油价？

波罗的海航空CEO：没有外部因素，只是太多机票以太低的价格出售。此外，对于一家这么小的航空公司来说，多种机型也不可行。

记者：除了盈利之外，你对波罗的海航空（BT）还有什么愿景？

波罗的海航空CEO：我想要有一家能够将波罗的海地区与尽可能多的地方直接或间接连接起来的航空公司，并且使用适合市场需求的飞机。

如果我们回到12年前，我们使用过波音、福克50、Q和波音经典型号等飞机，我认为座位的飞机是我们合适的规模（当时是-）。

涡轮螺旋桨飞机太小，而波音太大。但是，当时我们和它们签订了长期租赁合同，所以我们不得不逐渐淘汰它们，并且还要找到未来的合适飞机。

记者：你在今天的里加建立了一个运行良好的枢纽和辐射网络。你怎么看？

波罗的海航空CEO：我们成功地将里加打造成了一个枢纽，并且保护了我们的本土市场（波罗的海地区）。

我们有足够的转机客流，而且这种模式只适用于里加。我们无法在其他地方复制它。其他地方都只是点对点的航线。

里加永远是我们的枢纽，但随着我们的发展，我们会有更多的基地。爱沙尼亚的塔林是最大的，其次是立陶宛的维尔纽斯。

我们看到我们的未来在更多的北欧城市。另一方面，格拉纳达是一个冬季基地，有两架飞机。威兹航空（W6）和瑞安航空（FR）是我们的竞争对手。

记者：你盈利的关键驱动力之一，除了提高票价和降低成本之外，还有一个多元化和充满活力的团队。你怎么评价？

波罗的海航空CEO：我们有一种非常独特而多元化的文化。我们的员工来自36个国家，这是非常不同寻常的。

这不单单是语言，但还涉及到人们对生活的看法。我们有很多年轻人，我们非常开放。

波罗的海航空在年亏损万欧元后，年实现了万欧元的净利润。波罗的海航空比原计划提前一年实现了盈利。该航空公司从年到年一直保持盈利。

记者：在重塑期间，为了降低成本，有很多员工被裁员，他们中有多少人今天回到了航空公司？

波罗的海航空CEO：所有想回来的人都回来了。即使在新冠病毒疫情期间也是如此。

今天我们的人数比以往任何时候都多，大约2人。每个想回来的人都回来了。

记者：在重塑期间，你面临着一个重大的决定，要找到一种拥有个座位且能够替代波音-的飞机。你选择了A。你怎么评价？

波罗的海航空CEO：我们必须在ANeo、-7和CS(现在的A)之间进行选择。我们都研究了一下，它们都有个左右的座位。

我们了解到，Aneo和Max是基于较旧的A和打造的，但CS采用更新的材料、复合材料等制成，使其更轻。对于相同数量的座位，ANeo的重量差异为5吨。-7为3.5吨。

我们纯粹根据经济数据做出了正确的决定，因为A-仅用于欧洲的两个机场一伦敦市和佛罗伦萨，虽然A-不具备陡峭进近的能力。但是飞机的整体经济性对我们来说非常有效。