我们来剖析一下亚马逊的三大核心业务，以及它们之间奇妙的关系。

年亚马逊年度致股东信中，贝佐斯开头写了这么一段话：

“一个梦幻般的业务一般要有四个属性：一是客户非常有需求；二是它能成长到很大的规模；三是资本回报率高；四是它能抵抗时间——也就是能够存续很多年。当你找到这样一种业务的时候，你应该把它紧紧抓住不放。我很高兴地告诉大家，亚马逊不止有一个这样的业务。经过二十年的努力和冒险，以及好运气之后，我们现在已经有三个毕生追求的业务了：Prime、Marketplace和AWS。”

亚马逊的股东信在商业界的地位，可以说和巴菲特的股东信是一样的。从年至年，贝佐斯每年都会亲笔写亚马逊的股东信，在里面会反复阐释他的商业理念。

这封信里，贝佐斯提到了亚马逊的三个核心业务：

Prime——会员服务；

Marketplace——第三方卖家平台；

AWS——云服务。

（注意：贝佐斯并没有提到亚马逊最大的一块业务——网上自营卖货）

这三部分业务之间存在什么关系呢？

Prime。Prime业务是亚马逊的会员服务。它的基本逻辑是，如果你每年交给亚马逊99美金的会员费，就可以享受一系列非常超值的服务，

免除所有邮费。部分商品也可以免费当日送达，还有可以两小时送达的商品；

在亚马逊的视频和音乐平台上收看和收听大量免费的娱乐内容；

免费阅读亚马逊的一部分书籍、杂志；

还有一些其他的免费业务：比如游戏视频、有声书等等。

现在买了这项服务的用户已经超过六千万，亚马逊每年在Prime会员费上的收入就超过六十亿美金。

Markerplace。这个词的意思本身是“市场”，在亚马逊的体系里，是指第三方卖家平台。

所谓的第三方卖家平台，就是在亚马逊的平台上，除了有亚马逊自营的各种商品，所有其他大大小小的卖家也可以入驻亚马逊，直接售卖自己的东西。

到年，亚马逊上面已经有超过万个第三方商家，每年贡献的销售额占到总销售额的40%，而且预计到年会超过总销售额的一半。

AWS（AmazonWebServices）。AWS是5年成立的，现在一年可以给亚马逊贡献亿美金的收入。它的主要功能是给大大小小的企业提供企业级的云服务。不论创业公司还是大型企业，都可以把自己公司的整套IT系统建立在亚马逊的云服务体系上，价格便宜、稳定性非常高，远远比自己建立一套系统要省事和划算。

AWS现在已经有世界上最好的一批客户，包括通用电气、西门子，甚至自己技术实力也非常高的流媒体服务商Netflix，很大一部分系统也直接建立在AWS上。可以说，亚马逊的云服务是目前世界上最好的云服务供应商。

Prime会员99美金一年的服务非常好，但是提供的所有服务——包邮、各种娱乐和书籍内容、游戏等等——都不是白来的，而且成本都很高。难道不是卖得越多就越亏么？

Marketplace是给用户提供了更多的选择，但这个业务实际上是“引狼入室”——这相当于引入了大量外部的商家和自己竞争。因为顾客一定会选择更便宜更好的商品——比如一个人在搜瑜伽垫，看见第三方卖家的更便宜更好，他一定会选择购买非亚马逊的那个商品，这难道不是伤害了亚马逊自己的业务，让自己的利润流到了外面人手里么？

最后AWS业务看着是不错，给很多企业提供了方便，但是这和亚马逊的主营业务也没有什么直接关系啊？而且一年亿美金的贡献，比起每年亿美金亚马逊的总销售额，还不到10%。亚马逊为什么要做这样的生意呢？

这里面真正理解亚马逊这家公司各个业务线的关键，就是亚马逊和贝佐斯本人都反复强调过的一个商业理念——飞轮效应（FlywheelEffect）。

“飞轮效应”是指，一个公司的各个业务模块之间，会有机地相互推动，就像咬合的齿轮一样互相带动。一开始从静止到转动需要花比较大的力气，但每一圈的努力都不会白费，一旦转动起来，齿轮就会转得越来越快。

亚马逊的业务齿轮是怎么转动的呢？

第一，99美金的Prime业务，会大幅地提高客户忠诚度。最直接的影响就是亚马逊会员在购买频次上和购买金额上都会比非会员高出很多。这个逻辑也很好理解，既然已经付了一笔固定的99美金的费用，所以用户买的越多、消费越多也就越值。

第二，引入Marketplace平台，允许第三方商家来卖产品，就使得客户可选择的商品大大增加了。当客户的选择增多，Prime会员就更加超值，所以买会员服务的用户也会增加。

第三，当亚马逊的客户越来越多，也就有更多的第三方商家愿意来亚马逊开店。

第四，当亚马逊的客户足够多，销量越来越大的时候，亚马逊对上游供货商的议价能力也会大大提高。所以亚马逊就可以拿到更低的商品进货价格，并且把利润让给消费者。接着更多的消费者也会被便宜的东西吸引到亚马逊，成为用户，并且购买Prime会员。

第五，当亚马逊自营的商品价格越来越便宜，第三方卖家的同类产品是不可能卖得比亚马逊更贵的，这就要求第三方卖家也要控制成本，或者卖一些亚马逊自己不卖的东西。

第六，Prime快速到货服务。为了帮助第三方卖家更好地销售，亚马逊还推出了一个FBA服务（FullfillmentByAmazon），这个服务是，作为第三方卖家，你可以把自己的货物寄存在亚马逊的物流中心里面。一旦有客户下单，整个的取货和配送过程，全部由亚马逊搞定，这样商家就可以集中精力做好自己擅长的事情，只需要交一笔服务费就可以了。毕竟物流这件事非常专业，一个小卖家是绝对没法和亚马逊全球的物流体系竞争的。当第三方卖家使用了FBA服务，把自己的货物寄存在亚马逊的物流中心的时候，配送时间就有保障了，于是也可以被加入进Prime会员可选择的范畴里。于是Prime会员的商品可选择的范围进一步增大，这个会员更加超值了。

第七，当亚马逊每天处理的货物足够多的时候，物流本身的成本也会下降。比如可以把卡车空余的地方放上非会员订购的产品，而发送的时候先处理Prime会员的订单，之后再发非会员的，不用运输第二次了。所以，当规模足够大的时候，物流的成本也降低了。

最后，任何商家和第三方企业，都可以把自己的整套系统放在AWS上。这样你不仅在亚马逊上卖货，还用亚马逊的FBA服务做物流，又在AWS上运行着自己的IT系统，想要离开亚马逊，就是难上加难了。

所以，Prime业务、Marketplace和AWS，成就了亚马逊的商业秘诀：飞轮效应。简单说来这个逻辑就是——商品越多，客户选择就越多；客户选择越多，购买会员服务的就越多；购买会员的越多，大家消费的频次和额度就越多；消费的频次和额度就越多，亚马逊对供应商压价就越多；亚马逊压价越多，客户的获利也就越多……这个飞轮不断旋转，也成就了二十年蒸蒸日上的亚马逊帝国。

材料2长线思考

亚马逊公司年上市，但直到年左右股价才真正开始腾飞，这并不是因为亚马逊在这几年突然找到了什么赚钱的秘方扭亏为盈，而是它之前一直默默地努力耕耘，这么多年都没变过，只是直到这几年才被人看懂。

在亚马逊这二十年的股东信中，每一封股东信的后面，都附上了年亚马逊第一封股东信的文稿拷贝。通过这一举动，这些年贝佐斯在不断地说：你看，二十年来我们一直在反复强调的、一直在做的事情，和年的时候没有任何不同。甚至年的第一封股东信里单独有个章节，说的就是“我们要以长期的眼光经营这家公司”。摘录几条：“我们要把注意力极度聚焦在我们客户的身上”；“比起短期的利润考量以及华尔街对股价的反应，我们更在意公司长期的领导地位”；“如果必须在公司财务报表的美观和自由现金流之间选择的话，我们会选择自由现金流”；“哪怕一些投资暂时看不到短期回报，但如果长期对公司有益的话，我们也会大胆去做”；“我们会一直保持公司的节俭文化”。

所有关于亚马逊的经营理念和哲学，在年亚马逊上市的第一年，成立的第三年就已经全部提到了。而后面的二十年，就是贝佐斯和他的团队反复践行自己信仰理念的过程，这就是“长线思考”的真正力量。

长线思考的要点：

1.要把战略建立在不变的事物上

在一次行业大会上，贝佐斯说过这么一段话：

“我常被问一个问题是，在接下来的10年里，会有什么样的变化？但我发现，很少有人问我另外一个问题，在接下来的10年里，什么是不变的？我认为第二个问题比第一个问题更加重要，因为你需要将战略建立在不变的事物上。”

“比如，在亚马逊的零售业务里，我们知道，消费者会想要更低价格的产品，10年以后肯定还是这样；他们想要更快的物流，更多的商品选择，这些东西是永远不变的。你很难想象，会有顾客在10年后跑来和我说，Jeff，我很喜欢亚马逊，但你们的价格能不能贵一点，或者到货时间再慢一点……

所以，我们就会把精力放在这些不变的东西上。因为我们知道，现在在这上面所有的投入，会在10年里持续不断地让我们受益。所以，如果你发现了一个很值得做的事情，而且10年后也不会变的话，那么它就值得你投入大量的精力。”

不管是Prime会员服务，还是引入第三方卖家的Marketplace，或者是支持卖家的FBA代发货服务。亚马逊在“多、快、好、省”四个维度上一直持续地努力，投入了巨大的资源，哪怕牺牲其他的利益也在所不惜。

这种执着也收获了巨大的回报。尤其是在这个变化快速的商业世界里，我们经常很容易被变化的东西吸引，而忘记去

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